Публикации

Интервью с Александром Ивановым, директором компании «БЕСТ-Тренинг» (журнал «Управление персоналом»)

УП.: Что сейчас происходит на рынке тренинговых компаний? Насколько серьезна конкуренция? Появляются ли новые игроки?
— В последние годы столичный рынок тренинговых компаний динамично развивается, растет интерес к данному виду бизнеса. Не менее активны и регионы (я говорю о городах-миллионниках). Но в целом, отечественный рынок тренингов, с одной стороны, велик, а с другой стороны, он слабо развит. Новые компании появляются, и вместе с этим, к сожалению, не появляются новые продукты, интересные идеи. К примеру, из шестисот компаний представленных на рынке, активны лишь 50-70. Такую оценку я даю на основе их участия в офф-лайновых мероприятиях — выставках, конференциях и т. д. В Интернете нередко публикуется реклама компаний- пустышек, не имеющих штатных тренеров, в которых работает 2-3 человека, являющихся в чистом виде провайдерами услуг (для справки — сегодня основное количество «спама» в рассылках по электронной почте принадлежит компаниям, которые продвигают разного рода обучающие курсы, семинары и тренинги). На рынке тренинговых компаний конкуренция в основном идет не между компаниями как таковыми, а между тренинговыми компаниями и свободно практикующими тренерами за счет цены. Поскольку качество тренингового продукта более или менее адекватное и у тех, и у других, то заказчики, как правило, отдают предпочтение фрилансерам, не придавая значения тому, что можно крупно обозначить как «инфраструктура» тренинга и сервис, которые в полном объеме могут обеспечить только тренинговые компании. Участвуя в тендерах с крупными компаниями или компаниями своего сегмента, мы не испытываем жесткой конкуренции, потому что, как правило, это довольно большие проекты, частями распределяемые между несколькими провайдерами.

УП.: Что можно сказать о динамике спроса на тренинговые услуги?
— Спрос велик и рост этого спроса тоже велик. При этом заказчик становится более цивилизованным, и мы все чаще получаем грамотно сформулированный запрос на проведение тренингов. Заказчик начинает понимать, что такое техническое задание, условия тендера, формулировка заказа.

УП.: Какие результаты ждут обычно клиенты от тренинга?
— Сегодня наши клиенты все чаще хотят не просто проведения тренинга ради тренинга, чтобы встряхнуть персонал, они ждут конкретных результатов, изменений в бизнесе, в организации. Понятно, что результатов хочется таких, которые можно измерить в разных вариантах оценок. И в этом смысле нам приходится много работать с ожидаемыми результатами каждого проекта, вплоть до жесткого прописывания протоколов ожидаемых результатов в процессе контрактинга. Клиент хочет конкретных бизнес-решений, и это одна из тенденций развития рынка. Если раньше тренинговые компании много говорили об адаптации своих продуктов под нужды заказчика, то сейчас тренинговые продукты все более приобретают бизнес-ориентированные консалтинговые очертания, и тренинг в его модульном (стандартном) виде — это лишь один из инструментов так называемой «интервенции». Более тщательно проводится входная диагностика на старте проекта, обрабатываются и адаптируются результаты под реальную деятельность компании таким образом, чтобы навыки или профессиональные качества, которые отработаны или получены в ходе тренинга, могли быть применены сотрудниками в реальной практике.

УП.: Как может клиент определить эффективность того или иного предложения, исходящего от обучающей компании?
— Единственный критерий, который сейчас начинает прослеживаться в запросах, — насколько бизнес-ориентировано предложение, насколько оно сможет повлиять на какие-то изменения в организации. Все меньше играет роль личность тех, кто делает проект, и все больше роль технологии и результатов, которые достигаются за счет этой технологии.

УП.: Вы упомянули о том, что на рынке представлены как компании — провайдеры услуг, не имеющие штатных тренеров и есть компании — своего рода школы творчества, в которых разрабатываются собственные программы. К какому типу относится ваша компания?
— В настоящее время мы являемся компанией смешанного типа. У нас есть четыре штатных тренера и в деловой сети порядка десяти сотрудников. Мы не площадка для сотрудничества со всеми: есть совершенно определенная сеть тренеров и консультантов, с которыми мы активно работаем. В то же время много внимания уделяется развитию не отношений с тренерами в тех или иных проектах, а развитию технологий с тем, чтобы нашей собственностью был не интеллектуальный капитал в головах людей, работающих у нас, а интеллектуальный капитал в виде разработанных методик и технологий.

УП.: Вы предлагаете клиентам авторские курсы?
— У носителей тренингового продукта, которые являются нашими штатными тренерами, все курсы авторские. Конечно, мы не говорим о базовых темах, связанных, например, с коммуникацией или общим менеджментом. Это довольно стандартная тематика, с которой мы работаем. Предлагаются и авторские программы. Например, авторские разработки в области маркетинга и брендинга тренера-консультанта Александра Белова, который является руководителем тренингового департамента «БЕСТ-Тренинг». Есть несколько интересных решений, которые мы считаем своей интеллектуальной собственностью, в том числе — авторские семинары в области подбора, оценки и адаптации персонала. Это направление мы не так давно начали продвигать, им занимается руководитель кадрового агентства «Комус-персонал» Елена Горячева. С одной стороны, мы не изобретали велосипед, тем не менее эти методики мы разработали самостоятельно, и они адаптированы для наших консультантов при реализации такого рода проектов.

УП.: Какие тренинги сейчас наиболее востребованы?
— Традиционно востребованы тренинги коммуникации на разных уровнях — как клиентская (внешняя), так и внутрикорпоративная коммуникация. В последние 3-4 года высок интерес к тренингам для среднего менеджмента, потому что это та самая прослойка, которая «сшивает» бизнес и которой наиболее необходимо обучаться. Очень востребованы тренинги для менеджеров в области финансов. Это, пожалуй, основное. Высока потребность в тренингах для топ-менеджеров. Понятно, что тренинги для среднего менеджмента должны существенно отличаться от тренингов для топ-персонала. Именно тренинги для топ-менеджеров сейчас наиболее востребованы как некий содержательный блок, но он размыт и на рынке фактически отсутствует.

УП.: Согласны ли вы с мнением, что тренинги необходимы людям, принимающим решение, что развитие персонала, который должен выполнять определенную функцию, ведет к повышению его личностных амбиций, тем самым приводя к потере лояльности?
— С одной стороны, амбиции увеличиваются, но усиливается и мотивация. Ведь ни для кого не секрет, что внутрикорпоративное обучение, если оно грамотно простроено, является одним из мотивирующих факторов для удержания сотрудников в компании. Как для категории людей, принимающих решения, так и для простых работников актуально проведение разного рода обучающих курсов, программ, в том числе тренингов, хотя тренинг я рассматриваю как продукт для локальной интервенции, как «гвоздь в крышку». Тренинг — таблетка от какого-то конкретного заболевания, и должен быть сфокусирован на решении конкретных задач.

УП.: Интересна Ваша оценка игровых форм обучения. Некоторые тренеры настаивают на том, что следует отходить от игры, если хотите получить конкретный результат.
— Не секрет, что в тренинге много спекуляций с игротехниками, и основную ценность имеют кейсы и бизнес-симуляции, которые сейчас выходят на российский рынок. Это деловые игры, смесь игры и бизнес-кейсов, на выходе из которых получается конкретное решение. Это техника некой симуляции, которая позволяет на реальном материале проработать задачи и получить готовые решения. Сейчас данное предложение исходит со стороны западных компаний, качественных российских продуктов в этом направлении я не видел. Думаю, что деловые игры с конкретными разработками на выходе будут появляться все чаще.

УП.: Как вы оцениваете их эффективность?
— Эффективность их очень высока, как и всего реального материала, который используется в тренинге. Если мы делаем тренинг на отвлеченных игрушках, это, наверное, хорошо. Если мы делаем деловую игру с адекватным контекстом, близким к организационной реальности компании, то это максимально эффективно в данной ситуации. Перспективность этого направления, на мой взгляд, очень высока.

УП.: Если говорить об организационных моментах проведения тренинга, как изменяются пожелания клиентов?
— Инфраструктура или техническое обеспечение тренинга выстраивается так, чтобы сделать наиболее органичным содержание «внутри». У нас есть целый департамент, который обеспечивает данное направление. При этом иногда более целесообразно использовать услуги компаний, специализирующихся на этом. У них и ресурсов больше, и схемы проработаны, поэтому нет смысла в это серьезно углубляться. Но это действительно очень важная тема, и мы с этим работаем.

УП.: Какими знаниями и умениями должен обладать человек, чтобы преуспеть в качестве бизнес-тренера?
— Есть стандартный набор компетенций, необходимых профессиональному тренеру. Среди них все, что связано с групповой работой, с обработкой материалов тренинга и т.п.. На мой взгляд, одно из самых главных качеств тренера — подведение «сухих остатков»: надо вытащить из того «хаоса», который есть в тренинге, все самое необходимое, что нужно его участникам. На самом деле, сегодня сама персона бизнес-тренера не так важна в конечном тренинговом продукте, где на первый план выходят технологии и бизнес-решения. Тем не менее, личность тренера, безусловно, влияет на качество и на конечный результат.

УП.: Если говорить о существующих «подводных камнях» рынка тренинговых компаний, на что важно обратить внимание заказчику в первую очередь?
— Заказчику следует более подробно говорить о результате, который он хочет достигнуть по окончании тренинга. Поскольку тренинговый продукт становится более многогранным и нужна детальная диагностика и обработка результатов, то сейчас, как правило, тренинги делаются проектной командой. Безусловно, в каждом из фрагментов тренинга существуют свои тонкости и нюансы, и у людей, которые эти виды работ делают, есть специализация. Заказчику необходимо обращать внимание и на личность тренера, на то, каким будет качество подачи материала, его речь, как, в конце концов, человек выглядит. И, конечно же, важно, познакомиться с отзывами своих коллег. Ни для кого не секрет, что в нашем бизнесе рекомендации людей, которые прошли через работу у конкретного тренера, очень важны. Успех в реализованном проекте фактически означает получение целого ряда клиентов после его окончания. Поэтому, прежде всего, важны рекомендации и репутация компании.

УП.: Если говорить о вашей компании в плане поддержания репутации, как вы работаете в этом направлении?
— Поддержание деловой репутации — это, пожалуй, самый важный вопрос в тренинговом и консалтинговом бизнесе. Мы проводим много внешних непрофильных мероприятий — конференции, «круглые» столы. В рамках компании в свое время был создан клуб для наших клиентов под названием «Профессионалы для профессионалов». Этот проект дал возможность общения между нашими клиентами и тем самым не только обсуждать нашу работу, поддерживать отношения с нашей компанией, но и быть нашими проводниками. Не скрою, это был один из каналов продвижения. С другой стороны, это были экспертные комментарии о нас, а не прямая реклама. Таким образом, мы снова возвращаемся к рекомендациям, к передаче позитивной информации о компании. Такие акции, такие интерактивы позволяют поддерживать позитивный информационный фон вокруг компании.

УП.: Расскажите, пожалуйста, о ваших клиентах. Кто они, на каких условиях вы с ними работаете?
— Все наши клиенты разные — это торговые, производственные компании, финансовые корпорации, агентские бизнесы. Фактически мы работаем со всеми бизнесами, активно развиваем консультационное направление и сейчас работаем в целом ряде проектов с крупными производствами. Мы реализуем проекты разного плана. Это и тренинговые программы, в том числе передача и отторжение тренинговых продуктов, специально разработанных для заказчика. Условия работы в каждом конкретном контракте обсуждаются индивидуально.

УП.: Что компании хотят получить в «сухом остатке»? Какие цели ставят?
— В основном я могу говорить о двух крупных категориях — это количественные и качественные изменения. Компания хочет либо финансового прироста после работы тренинговой или консалтинговой фирмы, либо качественных изменений. Например, развития тех или иных компетенций у определенного уровня персонала, изменений, которые можно измерить и адаптировать на дальнейшее развитие. Пожалуй, это является основным условием. И достижение тех или иных результатов «зашивается» в ткань контракта и является рамкой, в которой мы сотрудничаем с нашими клиентами и партнерами.

УП.: Вы готовы учесть все пожелания заказчика или мягко их корректируете, если, к примеру, заказчик хочет увеличить продажи в два раза?
— Такие желания очень часто возникают. И в этом смысле, пожалуй, половина ответственности лежит на самом заказчике. Иногда заказчик говорит о том, что продажи встали, надо продавцов подучить и не обращает внимания на то, что, может быть, система управления продажами кривая или система мотивации у персонала такова, что, например, секретарь никак не мотивирован на то, чтобы представлять компанию должным образом, и по-прежнему говорит «алё». Поэтому учитывать пожелания заказчика, конечно, можно, но иногда это не представляется возможным. Однако принимается во внимание максимум того, что хочет клиент. Мы много работаем с запросом, и в этом смысле мягкая корректировка пожеланий заказчика иногда приобретает жесткие формы. Порой мы действуем хирургически: пожелания заказчика могут радикально измениться в ходе обсуждения заказа.

УП.: Как осуществляется поддержка результатов тренинга?
— Это посттренинговые сессии в несколько тактов, обратная связь для участников и непосредственных заказчиков тренинга. Как правило, эти инструменты работают, если клиент готов к тому, чтобы мы поддерживали результат тренинга. Но иногда изменений в организации клиента не хватает для того, чтобы результаты тренинга могли быть использованы в реальной практике. В таких случаях, мы даем рекомендации по изменению организационной структуры, системы управления и пр.

УП.: Каким компаниям нужны внутренние тренеры?
— На мой взгляд, внутренние учебные центры нужны компаниям, у которых есть потребность в обучении большого количества базового персонала — до уровня среднего менеджмента. Только потому, что людей, принимающих управленческие решения, внутренним ресурсом не всегда корректно обучать, лучше приглашать внешние тренинговые компании либо внешних тренеров. Например, для управляющих компаний в рамках холдинга или группы компаний не имеет смысла использовать внутренних тренеров, лучше работать с внешними компаниями.

УП.: «Тренинги конечны. Если нет, то это вопрос к разработчикам», — считают некоторые бизнес-тренеры. Ваше мнение.
— Я думаю, что тренинг — это жестко локальный продукт для решения конкретных точечных задач. Если тренинг имеет развитие по спирали в рамках одной компании, то это та самая тренинговая «игла», на которую сознательно «подсаживают» клиентов, сознательно что-то не дорабатывая в одном из тренингов, чтобы тем самым иметь возможность следующего шага. В этом есть некая спекуляция.

УП.: Ваши рекомендации, как избежать возникновения зависимости от конкретных персоналий? И если этого не удалось избежать, как выйти из этой ситуации?
— Я думаю, что следует работать с несколькими тренерами и иметь опыт работы с разными тренинговыми компаниями. Безусловно, нужно также вводить внутри своей компании культуру проведения тендеров и выбирать по объективным признакам ту или иную тренинговую компанию. Кстати, на одном из организованных нами круглых столов, мы достаточно подробно обсуждали и формулировали с нашими клиентами критерии выбора тренинговой компании.

УП.: Если можно, расшифруйте понятие «жестко локальный продукт».
— Это продукт с конечным результатом под конкретные задачи. Если после проведения тренинга у Заказчика возникает ощущение незаконченности, и желание «доработать» по данной теме, то такой результат нельзя считать до конца корректным. Тренинговые компании этим часто спекулируют. По моему мнению, тренинг должен быть ориентирован на конечный результат, и этот результат должен быть прозрачен и понятен. Вот что я подразумеваю под словом локальность.

УП.: Чтобы качественно проводить тренинги, вам как руководителю компании, наверняка, надо быть выше тренеров, прежде всего в понимании задач и проблем заказчика.
— Не с методической точки зрения, а с точки зрения понимания клиентского бизнеса — безусловно.

УП.: Расскажите, как вы к этому шли.
— Я начинал свою карьеру в этом бизнесе как пользователь, участвовал в тренингах. Потом меня пригласили работать в тренинговую компанию. В «БЕСТ-тренинге» я начинал 5 лет назад директором по продажам, а поскольку продажа интеллектуального продукта подразумевает точное понимание бизнеса и запросов клиента, то в этом приходилось много разбираться. Работа в продажах тренингов дала мне те необходимые знания, навыки, которые позволяют лучше чувствовать бизнес клиентов и предлагать то, что им хочется и по-настоящему необходимо. Сегодня наши менеджеры отдела продаж реализуют проекты не с методической точки зрения, а именно с точки зрения управления процессом отношениями с клиентом. Они порой глубже чувствуют клиентский бизнес, чем тренеры. Тренеры приглашаются под конкретные задачи, под те самые локальные изменения, о которых мы говорили. А менеджер проекта является более системным, более структурированным по отношению к конечному результату.

УП.: В 2004 году мы проводили исследование столичного рынка тренинговых компаний, и выяснилось, что процентов 70 всех тренингов были посвящены теме технологии продаж. По мнению некоторых западных теоретиков, это связано с тем, что в России начальная стадия капитализма, а в перспективе продажников как профессии не должно быть. Каков Ваш взгляд на нынешнюю ситуацию? В какую сторону она будет меняться? Действительно ли можно так построить бизнес, чтобы продажники были не нужны?
— Уточню — чтобы они не были ключевыми в процессе продвижения продуктов или услуг компании. Безусловно, фронт-персонал требуется, должно быть лицо за прилавком, которое тебя встречает. Действительно, тренинги продаж сейчас наиболее востребованы. Однако тенденция такова, что больше внимания будет уделяться изменениям в самой организации, в системе управления продажами, например. Эти изменения наиболее ощутимы для развития бизнеса.

УП.: Когда вы приходите в компанию, которая уже решила, какой тренинг она заказывает, и видите, что на самом деле это будет лишь лечение симптомов болезни, каковы ваши действия?
— Когда я пришел из продаж ощутимых услуг в продажу услуг интеллектуальных, первый урок, который я усвоил, — важнее не правильная продажа, а правильный отказ от заказа. Но только потому, что иногда некорректно проведенный тренинг, не с теми результатами, которые хочет получить клиент, отрицательным образом повлияет на репутацию компании. Пожалуй, самое важное — это понять, делать или не делать. Иногда мы приходим к клиенту и понимаем, что наша работа не принесет никакого результата, что лечить нужно что-то другое. В этом случае мы не делаем проект и рекомендуем клиенту реальные шаги по исправлению ситуации.

УП.: Некоторые наши западные учителя говорят, что основная болезнь российского бизнеса, особенно в сфере продаж, — это неумение, нежелание и, главное, непонимание большинством бизнес-сообщества необходимости выстраивать систему мотивации потребителя. Насколько востребованы ваши услуги в этом направлении?
— Традиционно востребованы. Один из самых популярных блоков тренингов — все, что связано с клиентоориентированностью.

УП.: А где российские компании недорабатывают в реализации программ лояльности клиентов?
— Я думаю, что в российском бизнесе много ресурсов в области развития маркетингового направления, то есть не в клиентской работе персонально, а именно в проведении специальных мероприятий, акций и всего, что связано с развитием маркетинговой политики. В этом плане многие российские компании недорабатывают, и это направление необходимо развивать.

УП.: Как клиенты смотрят на вас до того, как вы начали работать с ними, — как на учителя танцев или как на мастера, который может помочь?
— Это зависит от того, что обсуждается. Если говорить о тренингах, то я бы хотел, чтобы на нас смотрели как на учителя танцев. Тренинги я рассматриваю как достаточно технологичные вещи, как, например, постановку движения в танце или определенного тембра голоса. Если говорить о развитии консалтингового направления, то, конечно, хочется выступать в роли гуру, мастера, который извне увидит то, что не замечает клиент внутри своей компании, и все исправит.

УП.: Говорят, что в ближайшие годы и десятилетия существенно изменится тема лидерства в бизнесе. Насколько сейчас, по — Вашему мнению, важна эта тема и действительно ли меняется ее содержательная часть?
— Если широко говорить о лидерстве, то это отдельная большая тема. Не так давно в России стало уделяться больше внимания не интеллектуальной компетентности, а эмоциональной. И в этом смысле тема лидерства для нас пока только приоткрывается, поэтому она очень перспективна, и я с вами соглашусь, что изменения точно произойдут.

УП.: Очень болезненная, неизлечимая тема для бизнеса — это тема воровства, нелояльности персонала. По статистике, в торговом бизнесе покупатели воруют от 0,1 до 1%, а внутренние сотрудники до 10%. Могли бы Вы дать совет, как бороться с воровством в прямом смысле?
— Воровство связано с отсутствием лояльности персонала компании. В этом смысле необходимо построение разного рода мотивационных схем, нематериальных прежде всего, потому что материальная мотивация предполагает материальное отношение. И воровство как термин и как поступок адекватно, если мы говорим о материальных способах стимулирования персонала. Именно нематериальные модели мотивации, как правило, работают на повышение приверженности и лояльности компании. Это один из самых тонких и важных вопросов.

УП.: Наверное, у вас заказывают тренинги по организационной культуре. Можете ли вы сказать, чем характеризуются клиенты, которые заказывают такие тренинги и действительно ли есть результаты? Как они измеряются?
— Тренинги по организационной культуре заказывают компании, которые находятся на достаточно высокой ступени развития, в стадии внутреннего предпринимательства и понимания того, что культура — это, пожалуй, один из ключевых элементов. Более того, поскольку компания находится на достаточно высоком уровне, это подразумевает высокий уровень менеджмента внутри организации. Это еще одна характеристика такого рода клиентов. Здесь мы можем говорить и об изменениях в системе мотивации, в области приверженности и лояльности. Все это работает на организационную и корпоративную культуру, на то, чтобы сотрудник был адекватен внутри, корпоративен и лоялен. Если говорить о том, чтобы «пощупать» результаты, то понятно, что это компании, в которых минимум текучки кадров, устойчивая динамика развития. Это несколько наиболее ярких результатов.

УП.: Как у вас самих, «у сапожника», обстоит дело с мотивацией, с оргкультурой?
— Это одна из важных тем для нас. На разных этапах развития компании ситуация с организационной и корпоративной культурой была разная. Проблемы, как правило, возникали в переходные периоды, когда мы, например, существенно расширились, купив компанию «Комус-персонал», когда бизнес фактически увеличился в 2,5 раза. Были сложные моменты, связанные с постановкой новой структуры управления в компании. Возникали сложности, когда оргкультура нуждалась в изменениях при изменении каких-то внутренних отношений между владельцами. Сейчас в управлении компанией нет собственников. Они существуют как акционеры, но они вышли из бизнеса и фактически компанией руководят наемные менеджеры. На этом этапе тоже возникла необходимость работать с оргкультурой, корректировать стратегические планы. Я завязываю это вместе, поскольку организационные изменения и стратегия — это, в общем-то, адекватные понятия. Сейчас наша компания находится на этапе определенной стабильности, и я оцениваю его результаты достаточно высоко, то есть у нас вполне лояльный персонал.

УП.: Какие формы мотивации Вы используете в своем бизнесе?
— В основном это традиционные формы, как материальные, так и нематериальные. Мы много работаем над тем, чтобы коллектив был сплоченным, и в этом смысле работа на построение команды является одной из приоритетных. Работа нашего бизнеса построена на внутренних минигруппах разработчиков, внутри компании постоянно происходят процессы, связанные с креативом, обсуждением, совместным взаимодействием всех сотрудников в разных проектах. Мы стремимся активно вовлекать персонал во внутреннюю и внешнюю жизнь компании. И это тоже работает на объединение людей. Разные неформальные мероприятия, которые мы проводим, также влияют на развитие команды — например, наша команда недавно приняла участие в турнире по боулингу среди российских бизнес-организаций.

УП.: Формирование имиджа тренинговой компании — это специфический труд. Как вы это делаете? Как вы проводите рекламную компанию?
— Первое — мы стараемся из каждого конкретного проекта, выходить с положительным результатом, выходить успешно, с рекомендациями и передачей какой-то информацией о нас со стороны наших клиентов. Успешная реализация проектов — это самый важный момент. И второе — мы стремимся к объединению наших клиентов между собой. Проводим разного рода «круглые столы», конференции. Они позволяют нашим клиентам взаимодействовать между собой, создавая позитивное информационное пространство вокруг нашей компании. Это ненавязчивая реклама, канал продвижения, канал получения новых клиентов, и в тоже время один из способов формирования имиджа. В нашем деле прямая реклама не дает тех результатов, которые характерны для других бизнесов.

УП.: На чем основывается финансовая стабильность компании? Как удается сохранить и развить этот тонкий слой прибыли? Как строится кривая развития тренинговой компании?
— Финансовая стабильность — это, прежде всего, переход от разовых проектов, от локальных точечных проектов к более емким и системным вариантам сотрудничества с нашими клиентами. Это разного рода продолжительные программы обучения, комплексные программы развития. Мы постепенно переходим на абонентскую работу с клиентами, поскольку линейка услуг достаточно широка. Расширение бизнеса и добавление новых направлений, а именно рекрутинг и открытые тренинги в лице компании «Комус-персонал», позволили сбалансировать бизнес и обезопасить его от резких скачков.

УП.: Директора многих кадровых агентств пытались открыть тренинговые подразделения, но я не знаю ни одного успешного случая. Объясняют это тем, что компании, которые заказывают персонал, как правило, редко заказывают тренинги и наоборот.
— Безусловно, это разные виды бизнеса и для нас. Мы сознательно разводим деятельность компаний «БЕСТ-Тренинг» и «Комус-Персонал», хотя все чаще клиенту удобнее иметь одного поставщика услуг, и комплексных проектов с привлечением тренеров, консультантов по управлению, консультантов по подбору персонала со стороны нашей группы компаний все больше и больше.

УП.: Спасибо!